18 ноября 2022 0 995

«Открытие заведения под ключ обходится 8-8,5 миллионов рублей», - директор ресторанного холдинга Food Pictures

Ресторанный холдинг Food Pictures открыл 10 заведений в Уфе, Самаре и Казани за 7 лет, а теперь планирует выйти с одним из проектов на рынок франчайзинга.

Самую свежую и более подробную информацию про бизнес и все, что с ним связано, можно узнать из нашего Телеграм-канала.

ЕЕвгений Нагимов, директор компании Food Pictures

В нашем случае первым проектом было заведение под названием Smoky People. На тот момент оно было одним из первых, объединявших внутри кальяны, хорошую качественную еду и классный бар. При этом была выбрана удачная локация в самом центре города в 20 метрах от нулевого километра. Оказалось, что это было правильным решением.

В последующем мы открыли подобные концепции в Самаре и Казани. Гораздо более масштабные и сложные, благодаря полученному ранее опыту. Это направление, в котором с самого начала был виден потенциал и при этом была найдена ниша, которая еще не занята. Это объединяет большинство наших проектов.

Сначала мы находим некий голубой океан - потребность, которую надо закрыть, а после ее закрываем, предлагая подходящий продукт.

 Почему в качестве бизнеса был выбран общепит?
Нужно отметить, что учредители, которые создавали этот бизнес, до этого времени уже, так или иначе, имели отношение к общепиту. Один из учредителей до этого владел заведениями в других городах, имел достаточно неплохой опыт. Второй учредитель работал руководителем, оказывал консалтинговые услуги, ездил по всей стране. Вдвоем они решили попробовать совместить свои навыки, знания и стартовать с первым проектом в Уфе.

 За семь лет работы вы открыли заведения в различных форматах, начиная от кальянной и заканчивая рюмочной. Они все работают?
Мы открывали разные форматы. Сейчас у нас объединены такие концепции, как lounge-ресторан, караоке, коктейльный бар, наливочная, изакайя, пиццерия, игровой формат с приставками. Все они работают. За семь лет была лишь одна потеря.

В Казани мы открывались на двух разных площадок с брендом Smoky People. Один из них мы были вынуждены свернуть, но это была не объективная причина, вроде неудачной бизнес-модели или неправильного управления.

Дело в том, что в этот момент началась пандемия, не было понятно, насколько долго она затянется. Большинство площадок пошли нам навстречу и арендодатели, понимая всю сложность ситуации, шли на компромисс: мы получали отсрочку, ощутимые скидки или возможность не платить за аренду.

Но именно в этом случае арендодатель не пошел нам навстречу, а при этом это был проект с самой дорогостоящей арендой в нашей сети. Мы прикинули риски, объем издержек и свернули проект. Вывезли мебель и оборудование, которое в последующем использовали в другом проекте.

Если говорить о том, что проект мы открыли и он схлопнулся, то эта история не о нас. Все проекты работают. Какие-то мы видоизменили с течением времени.

Мы однозначно придерживаемся идеи, что если в проект вкладывается много энергии и ее направлять в правильное русло, а также своевременно реагировать на внешние факторы, то бизнес может существовать достаточно долго и успешно.

 У каждого заведения своя аудитория или они пользуются популярностью у всех возрастов?
Безусловно, мечта - открыть проект, который будет подходить одновременно молодым и взрослым, девушкам и мужчинам. В реальности, открывая проект, нужно понять, с кем придется работать, через какие каналы взаимодействовать, какие продукты предлагать. Поэтому аудитория сильно отличается.

Если отталкиваться от базовых вещей: значение среднего чека, его глубины, частоты посещений, возвращаемости - можно говорить индивидуально о том, как выглядит каждый наш гость. Если сравнить гостя, который приходит в караоке, и гостя, который ходит в наливочную, чаще всего это два разных человека. Они разного уровня дохода, интересов и сферы деятельности. Бывают какие-то пересечения, но я бы сказал, что в нашем случае аудитория разная.

Не нужно заниматься каннибализмом в рамках своих же проектов - открывать однотипные концепции, отбирая аудиторию у самого себя. Это история про то, что никогда не нужно складывать все яйца в одну корзину. Нужно диверсифицировать и разделять.

Одна аудитория может быть подвержена влиянию каких-то событий, а другая, наоборот, поможет сохранить бизнес. Поэтому у нас есть концепция со средним чеком 600 рублей, а есть со средним чеком 4500 рублей.

 Какой объем первоначальных инвестиций был вложен в открытие бизнеса?
Данные, которые я сейчас озвучу, к современным реалиям будут иметь отдаленное отношение. Сейчас стоимость подобного концепта будет больше в 3-4 раза. На тот момент на открытие первого проекта ушло 7,5 миллионов рублей, в последующем мы сделали к нему пристрой в виде летней веранды, которую затем утеплили, застеклили и сделали рабочей круглогодично. На это ушло еще 2 с небольшим миллиона рублей. В общей сложности мы потратили около 10 миллионов рублей.

 Если говорить о рюмочной?
Это проект, который мы сначала открыли в Уфе, посмотрели, как он работает. Затем решили его видоизменить, прокачать, попробовать на более насыщенном рынке в Самаре. Увидели крутые результаты, высокий уровень рентабельности, быстрый выход на плановую норму и сейчас будем масштабировать.

В современных условиях его стоимость будет составлять 8-8,5 миллионов рублей с учетом мебели, оборудования, вентиляции, системы кондиционирования. Эти инвестиции актуально в нынешнем году, хотя отмечу, что когда мы открывали в Уфе подобный проект, то шли по другому пути. Там мы не хотели сильно развивать кухню, и потому объем инвестиций составлял порядка 5,5 миллионов рублей.

 Практически все заведения вы открывали с партнерами. Вы до сих пор продолжаете работать со всеми?
Да, у нас сейчас достаточно большая команда, очень много людей вовлечено в бизнес. Для нас это возможность более быстрого роста. Мы работаем в трех регионах: Уфе, Самаре, Казани. Возможность развиваться одновременно в трех городах осуществима благодаря наличию партнеров в каждом из городов. У нас есть соучредители, которые, находясь на месте, могут быть вовлечены в определенные процессы. Они хорошо знают рынок, конкурентов, понимают потребности.

За счет этого мы выигрываем очень много времени, приобретаем классного партнера, участника команды, тем самым растим собственный бренд. На данный момент планируем развиваться в том же ключе, привлекать соинвесторов в новые проекты, людей, развивающихся в продукте, с которыми нам по пути.

Проект в Самаре мы упаковываем и в дальнейшем хотим масштабировать через партнеров, чтобы было проще охватить сразу много регионов и быстрее достичь результата. До декабря прошлого года мы моделировали свою стратегию, просчитывали, как мы видим себя через 5 лет.

У нас была идея создать сто проектов, охватив при этом Дальний Восток, Новосибирск и Сочи. Есть только два варианта: развиваться самостоятельно в рамках ближних к нам регионов, либо находить партнеров и охватывать новые территории совместно с ними.

 Вы имеете в виду партнеров во франчайзинге или партнеров, которые будут просто вкладываться?
Мы не ограничиваем себя в каких-то направлениях. Следующий концепт, который я упомянул, мы хотим развивать во франчайзинге, и его модель для этого отлично подходит. Она достаточно легко управляема, ее можно открыть не обладая большим опытом. Она не требует больших инвестиций и участия 24/7.

Если говорить о сложных проектах, в которых сумма инвестиций гораздо больше, выше риски, сложнее продукт, то мы готовы его развивать не в рамках партнерств-франчайзинга, а находя партнера, который хочет в это инвестировать и принимать активное участие. Любой из наших проектов, который сейчас существует, мы готовы реализовать в тандеме. В целом, подходят оба формата.

 Каждый человек требует индивидуального подхода. Насколько сложно иметь разных партнеров?
Очень важно иметь созвучие. Если люди, делающие совместный бизнес, абсолютно по-разному на него смотрят, имеют различные цели, ценности и готовность работать, то тяжело будет добиться высокого результата. Были люди, которые предлагали вместе вложиться, поучаствовать, но, общаясь с ними, мы понимали, что не сможем сработаться. В глубоком партнерстве важно найти своего человека. Способы у всех разные.

Мы стараемся установить личный контакт, узнать друг о друге, понять интересы и амбиции, какой есть бэкграунд. Можно просто выступить в роли инвестора, но инвестора нужно тоже выбирать внимательно. Понять, в каком ключе он работает, что хочет получить, как воспринимает вас, как будет относиться к бизнесу и проявит себя через промежуток времени. Сказать, что есть какой-то ключ, который поможет узнать, что человек вам подходит, - однозначно нет. Лучше заранее понять, что определяет тот факт, что вам вместе не по пути.

Х | закрыть

 Больше инвесторов или партнеров?
В процентном соотношении больше партнеров, с которыми мы развиваемся, но у нас есть и крупные инвесторы, которым этот бизнес интересен своей рентабельностью, возможностью быстро возвращать инвестиции, развиваться с нами. Они не погружаются активно в деятельность. Только смотрят отчетность, проводят аудит.

 Что было самое сложное в начале работы?
Для меня самые страшные моменты, которые вызывают больше всего переживаний, - как быстро мы выйдем на плановую норму, что делать, если этого не случится, и что нужно исправить. В первые месяцы мы занимаемся исключительно оттачиванием этого камня, заостряя его как можно лучше. В плане партнерства нашей компании очень повезло. Так как мы работаем в классной растущей команде, которая объединяет разных профессионалов.

На момент, когда у нас стало три заведения, мы решили масштабироваться и поняли, что нужно меняться. Мы смогли через это пройти, но потребовалось больше года. Спустя 4 года после этого мы поняли, что нужно снова видоизмениться. Для нас это был сложный этап. Я думаю, что большинство бизнесменов из разных направлений поддержат меня, что компания в определенный момент достигает потолка кризиса управления.

Приходится сильно перестраивать себя и отношение к работе, менять будущую стратегию. Многие упираются в эту стену и не двигаются дальше, поэтому возникают проблемы. Им приходится на разных этапах роста компании обращаться к бизнес-тренерам, аудиторам, привлекать партнеров с новыми компетенциями. Мы в данным момент снова активно проходим этот этап.

 Все помещения для ресторанов вы арендуете или предпочитаете работать в своих помещениях?
Если бы у нас были собственные помещения, то мы бы безусловно предпочитали работать в них. Это бы защищало нас от многих рисков. На данный момент мы работаем в арендованных помещениях. Наше направление связано с высокими рисками, но быстрым возвратом инвестиций. Мы можем инвестировать деньги, но через полтора года все вернуть.

Инвестиции в недвижимость работают по-другому. Находясь на этапе быстрого роста, мы не готовы вложиться в недвижимость и возвращать сумму в течение 8-12 лет. Мы понимаем разницу в рисках, а так же что есть участники рынка, имеющие возможность одновременно покупать недвижимость и иметь запас прочности для того, чтобы строить бизнес. Пока мы идем по другому пути.

 Какое количество посадочных мест у вас в заведениях?
Наш проект очень отличаются по посадке, для одних заведений принципиально важно количество именно посадочных мест, для других общая вместимость. В одним концепциях для нас важна глубина чека за столом, сколько столов: двушки, четверки, как они могут соединяться. Однако, есть проекты, где это не имеет значения, и основной объем приходится на пиковые ночные нагрузки ночью, когда единоразово в заведении людей находится в разы больше, чем посадочных мест. Если же говорить о количестве посадочных мест, то оно варьируется от 40 до 130.

 Как за 7 лет работы изменился маркетинг? Сколько денег вы закладываете ежемесячно на рекламный бюджет? Какие варианты привлечения клиентов наиболее результативные?
В нашем случае, безусловно, изменился. Раньше было достаточно создать классный продукт, немного о нем рассказать, дальше он мог работать сам. Сейчас рынок очень насытился: стало гораздо больше сильных игроков. Все, кто испытал трудности, выросли и закалились. Появилось больше сетей. Поэтому отношение к маркетингу сильно изменилось. За каждого гостя теперь необходимо активно бороться. Раньше достаточно было взять 1-2 канала, а сегодня нужно работать во всех.

Сейчас в рамках управления компанией на каждое заведение мы закладываем рекламный бюджет в районе 5-6% от выручки, хотя понимаем, что этого недостаточно и нужно больше.

Какой вариант более результативен - зависит от того, какая перед нами концепция. Если это молодежный проект с невысоким средним чеком, то лучший результат может дать размещение информации о ценах, продукте, событиях в группах студентов, где мы увидим охват по 5-6 тысяч просмотров. Если мы сделаем подобное для нашего премиального сегмента, то не увидим никакой конверсии. Это будет очевидный выстрел в воздух. Например, в этом сегменте может сработать партнерская программа или особая индивидуальная система лояльности.

Отмечу, что очень важную роль сегодня играет наличие в компании СRМ-системы. Сейчас важно знать номера телефонов или адреса почты своих гостей, чтобы иметь возможность напрямую поздравить с праздником, отследить выбираемыми ими блюда, проанализировать частоту посещений, активизировать посещение и выстроить верный способ взаимодействия с каждым. Есть два способа увеличения количества чеков. Первый - постоянно привлекать новых людей. Результат будет конечным: вы живете в городе-миллионнике, и ваша аудитория 30-40 тысяч человек.

Другой способ заключается в том, чтобы дать человеку повод к вам возвращаться. Вся деятельность предприятия: обновление меню, работа с качеством сервиса, работа с отзывами, соцсетями - направлена на то, чтобы человек пришел к вам еще раз. Чем чаще он будет приходить, тем успешнее бизнес-модель и тем значит качественнее ваш проект. Если человек готов приходить к вам 5 раз в неделю на обеды, то вы получаете 5 чеков. Это великолепный результат, который обойдется значительно дешевле, нежели если каждого гостя привлекать заново. Поэтому в начале нужно дать о себе знать, а затем работать с каждым гостем.

Допустим если говорить о нас в этом году, то мы видоизменили систему лояльности, поставили новую систему СRМ, которая собирает данные с выходящих звонков броней, подключений wi-fi, выданных карт. При этом она дает нам очень много возможностей для маневра. Мы можем давать приветственные бонусы на второе посещение или начислять баллы, которые можно потратить лишь в определенный период, тем самым мы в свою очередь в незагруженные часы увеличиваем оборот и создаем обязательную полную посадку.

Мы можем понимать, как долго гости у нас не были, какое блюдо самое популярное у них, чтобы сделать точечную рассылку, например, посылая скидку 50% на любимое или самое дорогое блюдо в чеке для определенного гостя. При этом это происходит в автоматическом режиме.

 Вы сказали, что знаете варианты, которые сейчас не работают. Какие?
Я могу говорить про нашу историю - какие кейсы не показали эффективности. Мы пробовали модель с листовками, размещая промокоды на них. Также были неудачный кейсы, когда мы в рамках своей СRМ-системы предлагали людям получить продукт, который является дополнением или заменой для основного блюда. Это не давало эффекта.

Я говорил о том, что есть каналы, которые не надо использовать определенным концептом. Если у вас концепт премиум-сегмента, то вряд ли стоит рассказывать о нем в продуктовом магазине или вешать информацию о нем на сидушку такси. Формируя стратегию, важно понимать, какой аудитории вы предлагаете продукт. В конченом итоге лучше всего о вашем продукте говорит то, как выглядят и чем занимаются те люди выглядят, которые ходят к вам.

Людям сейчас интересно, чтобы продукт выглядел классно, опыт посещения запоминающимся и чтобы об этом можно было рассказать. Если раньше было достаточно объявить, что в воскресенье будет акция 1+1 на какое-то блюдо или категорию, то сейчас людям будет важнее, если мы расскажем, что у нас на кухне в определенный период готовятся спешлы на основе сезонных продуктов.

 Есть ли смысл сейчас давать рекламу на региональном радио и телевидении? Актуально ли это или гораздо актуальнее интернет?
Зависит от того, какой сегмент и какой продукт вы предлагаете. Не так давно мы общались с пятнадцатью гостями на тему того, откуда они о нас узнали. Нам было важно понять, что им нравится. Спрашивали, какие каналы они чаще всего используют при выборе заведения, где чаще берут информацию. 90 из 100% сказали, что в соцсетях.

В данном случае мы говорим о премиум-сегменте. Их интересуют новые заведения, новый гастро опыт, интересуют места, которые посещают люди за которыми они следят. Если говорить о более массовых концептах, я не могу озвучить канал, который для всех однозначно подходит или не подходит. Маркетинг – это бесконечное тестирование гипотез. Если вы решили открыть свое заведение, то вам придется пробовать разные каналы и проверять, ложатся они на ваше заведение или нет. Открывая новое заведение сейчас, мы сначала привлекаем все каналы, в том числе и радио, а затем смотрим какой из них дал лучший результат, а потом бьем по нему чаще всего.

 Локации играют роль?
Однозначно. Локация - это номер один, самый важный пункт, с чего все начинается. Правильно выбранное место - это едва ли не половина потенциального успеха.

Если у вас семейное кафе, которое подразумевает, что туда регулярно будут приходить люди с детьми, то вам будет интересно находиться в спальном районе. Вам не будет интересно находиться рядом с бизнес-центрами, откуда люди вечером уезжают. Также, наоборот, открывать кофейню или open space с коворкингами в рамках спального района нелогично.

 Не страшно открывать заведение на том месте, где закрылось другое?
Мы имеем разный опыт: открывались на месте закрывшегося заведения, выкупали бизнес и даже переделывали. Нужно быть уверенным в своем продукте, понимать для кого он, почему здесь он будет востребован. Каждый раз мы проводим собственный аудит, стараемся выйти на собственника, получить информацию о проблемах, с которыми он сталкивался.

Чаще всего никто не отказывает. Люди готовы открыто обо всем рассказать, поделиться опытом. Создавая один и тот же проект, на одном и том же месте, можно совершенно по разному работать с издержками, командой и гостями, а потому и результат может быть диаметрально противоположным.

 С какими поставщиками вы работаете чаще - с федеральными, региональными или фермерами?
Мы стараемся работать с федеральными компаниями, если они дают условия лучше, но также работаем с региональными. Сыры и сезонные овощи покупаем у фермеров, но в целом по большей части работаем с поставщиками, которые предоставляют стабильно качественный продукт на лучших условиях и готовых транслировать условия на разные регионы. Для сети это крайне важно. Обладая большим объемом закупом, мы можем получать более удобные условия как в цене и качестве продукта, так и в отсрочке. И мы воспринимаем это, как наше конкурентное преимущество.

 Сильно ли меню ваших заведений зависит (зависело) от импортных продуктов и пришлось ли вам кардинально менять меню в заведениях?
Да, когда весной начались события, безусловно, это отразилось на стоимости продукта. В марте-апреле себестоимость резко поднялась на определенные продукты от 20 до 80%, на фоне общей паники и кажущегося дефицита. В течение первого месяца весны мы переделывали меню практически каждую неделю и было необходимо ручное оперативное управление. Мы постоянно анализировали данные.

Ищешь самые перспективные бизнес идеи? Эксперты собрали ТОП 10 самых свежих и перспективных идей в 2023 году

К лету ситуация стабилизировалась. Сейчас таких проблем мы не испытываем, большей части смогли найти альтернативу, да и цены на большое количество позиций откатились назад. Есть продукты, которые не опустились в цене, но мы в ответ изменили ассортиментную матрицу. Безусловно, очень много импортных брендов ушли с рынка, в том числе большое количество из премиум-сегмента в категориях виски, коньяк, шампанское – пока ждем начала работы параллельного импорта в этом направлении.

Если вы адекватно и своевременно реагируете на происходящее снаружи, а не ждете, что это пройдет само, то проблем не будет. Мы единоразово поднялись до себестоимости в 33-34%, а в последующем мы отыграли назад до 7-8%, и сейчас мы наблюдаем на протяжении 5 месяцев стабильное снижение в каждом заведении. Свою роль сыграла и сезонность, конечно.

В алкоголе мы нашли много альтернатив, поняли, где можем перейти от одного продукта к другому. Универсального решения по всем категориям и продуктам нет. Однако, по каждой направлению, мы нашли много решений как в кухне, совместно с нашим бренд-шефов, так и в баре, совместно с бар-менеджером.

 В нескольких ваших заведениях упор делается на наливки и настойки. Вы делаете их сами?
Да, в нашей наливочной Родина есть технолог, в задачи которого входит готовить настойки и поддерживать их наличие, как внутри данного заведения, так и по всей сети. Он помогает регулярно поддерживать актуальный ассортимент и стабильное качество. Тренд на настойки есть, потому что можно экспериментировать, используя локальные продукты, продукт не зависит от импортных поставок. Отмечу, что если говорить о наливочной, которая у нас есть в Самаре, в ней 40% от оборота в денежном эквиваленте составляют именно настойки.

 Откат по себестоимости за счет того, что на рынок стали выходить продукты из-за границы или произошло импортозамещение?
Пока рано говорить о полноценном импортозамещении. Я говорю о том, что на кухне появилось много альтернатив. Сейчас проще найти хороший российский сыр. Мы можем найти достаточно местного мяса. Мы не имеем проблем с поиском овощей, которые нам нужны. Да, мы отказались от многих продуктов, у которых не появлялось аналогов или осталась завышенная цена. Часть продуктов начали делать сами. Если говорить о основных базовых продуктах, то они находятся в достаточном количестве. Сравнивая цены сейчас и те, которые были ранее, безусловно увидим небольшой рост.

 У каждого вашего заведения свой шеф-повар или у всех заведений один бренд-шеф?
У нас есть бренд-шеф в сети. Он работает в рамках нашей компании, на одной из наших кухонь. В каждом городе есть отдельные шефы. Например, в рамках Уфы есть шеф со своей командой су-шефов. Аналогично в Самаре и Казани. В запуске каждого нового проекта бренд-шеф участвует в создании нового меню и технологи, а в последующем контролирует работу людей на месте и отдает бразды им.

 Бренд-шеф приглашенный или региональный человек?
Его зовут Эльдар Хахоков, достаточно известный профессионал в своей среде. Социально активный, участвовал в передаче Адская Кухня, открывал огромное количество проектов, очень творческий и талантливый. Большое внимание уделяет тому, чтобы блюдо выглядело ярко. Это настоящий универсал, который способен научить новому любого сотрудника. До этого он работал в другом регионе, мы его пригласили и уже достаточно долгое время сотрудничаем. За это время он достаточно многое привнес в компанию. Мы очень рады, что нам повезло сработаться и начать сотрудничать.

 Как обстоят дела с конкуренцией?
Расскажу на примере одного заведения. Когда мы открывали проект, то знали, на какую аудиторию он рассчитан, какой продукт предлагает, по какой цене. С момента его открытия мы насчитали 10 подобных заведений вокруг. Они пришли не на смену кому-то, а просто появились. Конкуренция выросла, конкурировать интересно. Есть крутые профессионалы в этой области, за которыми интересно следить и хочется вторить им. Люди, развивающие свое дело, очень разносторонние, интересные, многогранные, обладающие не ресурсом, а талантом.

Раньше в ресторанной сфере были известны 1-2 фамилии, сейчас таких много. Глобализация, которая сейчас происходит, привносит невероятные концепцию на рынок. Конкуренция выросла, стала интересной. Не обладая знанием и командой, сейчас войти в рынок сложнее. Нужно обладать определенным опытом, либо двигаться с людьми, которые это умеют. Здесь очень высокие риски.

Стало важно уметь считать и бороться за каждого гостя, учитывать каждый расход. Должна быть четко сформулированная управленческая система, дающая полную прозрачность картины. Я, конечно, говорю о бизнесе, который хочет развиваться дальше.

 Цены в ваших заведениях выше или ниже, чем у конкурентов?
Мы постоянно проводим анализ, сравниваем цены с конкурентами. У нас есть модель, определяющая рентабельность. Изменение цен - достаточно опасный момент. Нужно понимать принцип эластичности спроса. Большую часть издержек которые есть у маленьких компаний, мы перекрываем за счет масштаба и контрактов. Потому скажу, что в большинстве случае цены у нас ниже конкурентов.

 Вы предпочитаете отечественное или импортное оборудование импортное?
Львиная доля оборудования приходит из-за рубежа. В этом году мы запустили два новых заведения и если весной мы могли купить остатки со складов импортного оборудования в достаточном количестве, то сейчас при строительстве очередного заведения, нам приходится искать аналоги, либо искать заведения, которые закрылись, и покупать оборудование у них. Потому сейчас мы отдаем предпочтение тому оборудованию, которое нам подходит и которое можем найти, независимо от страны производства.

 Российское оборудование имеет место быть?
Мы не знакомы со всеми производителями, пока недостаточно активно работали с ними. Хотя да, мы покупаем холодильное оборудование у российских производителей, хоть и у них сейчас оно поставляется с задержкой. Да и нейтральное оборудование чаще всего тоже местное.

 Появилось ли что-то уникальное у наших производителей или пока мы отстаем?
Сначала должны появиться комплектующие, технология, налаженный сбыт. За такой короткий период времени это кажется нереальным. Хотя, вполне возможно, что мы еще не успели с ними познакомиться.



 Есть ли в ваших планах масштабирование бизнеса?
Мы хотим работать с франчайзи. У нас есть сильная управляющая компания, которая объединяет достаточно много специалистов. Есть опыт работы сразу на несколько регионов. Также есть успешные бизнес-модели с высоким уровнем рентабельности. Наливочная показывает рентабельность в 30% по итогам прошедших двух месяцев. При этом возврат инвестиций занимает 5-7 месяцев. Для нашей сферы это очень быстро. Мы хотим его масштабировать.

В данный момент идет стадия описания всех бизнес-процессов, регламентов, записываем обучающие видеоматериалы. Через 2-3 месяца мы его будем готовы предлагать. Есть желающие, которые хотят двигаться с нами в этом направлении. У нас достаточно прозрачная система учета - информация, с которой мы можем выгрузить и одномоментно показать, не приводя данные в красивый вид.

Эту концепцию мы хотим развивать совместно с франчайзи. Если говорить о проектах, которые мы открываем, то к середине декабря закончим описание планов на следующий год, включая ожидаемый оборот, новых людей, которых мы хотим видеть в компании. В следующем году мы будем расти.

 Поговорим о цифрах. Какое из ваших заведений быстрее всех окупилось и за какой период?
Чаще всего окупаемость проекта составляет 1,5-2,5 года. Говоря о рюмочной Дустар или наливочной Родина, то у них окупаемость полгода. За это время мы осуществили полный возврат инвестиций даже при условии, что многое доделывали и докупали после старта. Стало сразу понятно, что этот проект нужно развивать, и он будет интересен многим. Это возможность быстро расти, влившись в эту сферу.

Потому что это простой и понятный продукт, в котором, не обладая мощным бэкграундом позади длинной в несколько лет, можно начать зарабатывать, создавать классный продукт и при этом быть интересным гостям.

 Есть ли статистика, кто чаще посещает наливочную?
Аудитория варьируется от 19-20 до 40 лет. Со многими, кто к нам приходит, я лично знаком и общаюсь. Для кого-то в первую очередь интересна цена, для другого атмосфера, кому-то интересен продукт. Говоря об уровне дохода, я не могу сказать, что это 40, 100 или 200 тысяч рублей. Потому что мы периодически видим чеки 15-20 тысяч рублей внутри заведения, хотя чаще всего чеки в районе 600-700 рублей.

При этом нет преобладания мужчин или девушек. В определенный день 70% аудитории могут быть девушки, а в другой исключительно мужчины. Добавлю, что наше заведение работает каждый день с 12 дня до 5 утра. Основной пик нагрузки приходится после 8-9 вечера. В целом же, эдакая близкая к универсальности модель.

 Какое заведения с точки зрения выручки самое прибыльное и какое приносит наименьшую выручку?
Я не буду называть выручки в наших заведениях. Поделюсь нормой, которая ответит на вопрос для всех. Мы придерживаемся следующего правила: если берем заведение, то оно должно приносить определенный оборот на квадратный метр. Когда у заведения оборот 20 тысяч рублей на квадратный метр, то для нас это нормально. Среде статическое помещение с площадью 200 квадратов должно генерировать 4 миллиона рублей.

Если оно приносит 25 тысяч рублей на квадратный метр, то это крутая бизнес-модель, показывающая чаще всего по итогу и высокий уровень рентабельности. Если проект приносит 30 тысяч рублей на квадратный метр, то оно является супер прибыльным и требует масштабирования. Касаемо наших заведений, уровень варьируется от 19 до 30,5 тысяч рублей.

В нашем случае, если оборот на квадратный метр 12-15 тысяч рублей, то это заведение может существовать, однако при наличии управляющей компании, большой команды, соблюдении всех стандартов - это неинтересно. Со многими коллегами наши взгляды сходятся.

 Что бы вы могли посоветовать молодым предпринимателям, которые хотят открыть аналогичный бизнес?
В нынешнее время, если нет опыта, лучше найти человека или команду, которые в этом разбираются. Вы можете создать классную оболочку, дизайн-проект, неплохой продукт, но не зная тонкостей прогореть на какой-то мелочи: неправильно считать себестоимость, дать не те зарплаты, доверит сложные задачи сырой команде, упустить обязательные категории в меню. Или просто не доделать какую-то работу с документами и при первой же проверке закрыться.

Поэтому, если вы хотите заходить в эту сферу, не обладая опытом, я бы порекомендовал найти команду с успешными кейсами и уже с ней запартнериться, либо же пройти большой путь, поработать в этой сфере на разных должностях и только после этого начать реализацию. Я не скажу, что не надо заниматься этим бизнесом.

Наоборот, это интересное, крутое направление, которое вдохновляет и может отдавать много энергии взамен. Это отличная возможность для самореализации, творчества, новых знакомств. При этом во многом успех заведения зависить именно от вас - насколько вы будете интересоваться своим делом, жить им, вкладывать энергию.

«На химчистке можно заработать от 50 до 250 тыс. рублей в месяц», - франчайзер сети Капля

Если у вас классная идея и вы в нее верите, вы настоящий антрепренер, способный донести ее другим, то надо делать. Как многие говорят, не надо ждать лучших времен. В любые времена найдется тот, кто сможет найти своей голубой океан и покорить его. Как в анекдоте про двух продавцов обуви, которые поехали в Африку.

Один поехал туда и увидел, что все ходят босиком и написал письмо компании, что здесь возможностей нет, потому что все ходят без обуви. Второй написал письмо, что рынок огромный, бесконечный, потому что ни у кого нет обуви. Сейчас то время, когда можно делать, созидать, находить новые пути, но, как и всегда, нужно быть вдумчивым, энергичным, не бояться рисковать и не думать, что все получится за неделю и по щелчку.

Мнение предпринимателей является субъективным и может не совпадать с мнением редакции.

Если вы хотите рассказать о своем бизнес опыте, пишите нам в Телеграм - @f_partnerkin или на почту d.bachurina@partnerkin.com

Получите бесплатный бизнес-план по открытию бизнеса в ТОП сфере

Получить

Получите бесплатную консультацию по выбору бизнес ниши в 2022 году

Получить
2
Как вам статья?
0
Подпишись на свежие новости

Всего 1 раз в неделю, халявные промокоды и никак бабаянов