Статья написана в корпоративном блоге — редакция H&F не вносит изменения в текст. Вся орфография, пунктуация и содержание сохранены.

Главная – Блоги – Блог Пив&Ко

13 июня 2023 в 06:25 0 1133

На низкий чек я не согласен. Опыт франчайзи «Пив&Ко»

Михаил из тех, кто привык дело крепко держать в своих руках. Но руки у него всего две, поэтому-то он вывел для себя три реперных точки в работе магазина — товар, персонал и финансы. Тотально контролируя только их, ему удается контролировать весь бизнес и неплохо наращивать обороты.

Михаил, франчайзи магазина «Пив&Ко» (г. Ревда)

Я не из тех, кто сдается. Мой магазин стартовал в декабре 2019 года. Открыт он был на пару с партнером. Хотя, честно признаться, он им не занимался. Не умел, не знал об этом бизнесе ничего, да и, видимо, особого желания не было вникать. В общем, в мае 2020-го я этот магазин у него полностью выкупил, переоформил на себя и начал потихоньку погружаться. Напомню, кто забыл, это было время пандемии и ограничений по работе алкогольных магазинов — до 19.00.

Мы не успели к тому моменту встать на ноги, но отказаться от бизнеса, пусть даже во время пандемии,— не мой стиль. Если уж вложился, то сделаю так, чтобы дело приносило прибыль. Тем более примеров успешных франшиз перед глазами была масса. И все они доказывали: когда дела идут не так, как хочется, проблему надо искать не в модели бизнеса и не в формате магазина, а в том, кто им владеет. Я вникал, учился, сам был инициатором того, чтобы менеджер «Пив&Ко» приезжал ко мне в магазин чаще, чем должен. Он вставал со мной за прилавок и всему учил. В итоге зарабатывать я начал к декабрю 2021 года.

За три года работы я понял, что на эффективность магазина сильно влияют несколько моментов. Первый момент — товарный остаток. Его нельзя сокращать — ни при каких условиях. Только развивать. Когда я перекупил магазин у партнера, товарооборот на тот момент был всего 700 тысяч, товарный остаток — 370 тысяч. Площадь торгового зала — около 40 квадратов. Магазин смотрелся пустым. Такой магазин не может развиваться. Точка отсчета любого магазина — товар, за ним приходит покупатель. Если товара — разнообразного, вкусного, в достаточном ассортименте — нет, то покупателю не за чем идти в этот магазин. Достижения: прошлым летом товарооборот на моей точке достиг 2 миллионов рублей (годом ранее было 1,3 миллиона). Товарный остаток сейчас — 900 тысяч рублей.

Второй момент — персонал. Главная проблема этого бизнеса. У меня в магазине объявление о поиске продавцов никогда не снимается. Мне всегда или откровенно не хватает людей, или есть те, кого бы я с удовольствием заменил. Два-три раза в неделю я всегда в Ревде — общаюсь с персоналом. Мне надо понимать, как дела после выходных и перед выходными. Если был спад — почему? Выбираем низкий чек, смотрим время продажи и отматываем видео с камер на эту дату и час — наблюдаем всем коллективом, как обслужили покупателя. Я должен понимать, как работают сотрудники. Спады могут быть из-за погоды — не спорю. Но если недорабатывают продавцы — есть лишний повод для работы с персоналом. Прогоняем вновь стандартный диалог, учимся улыбаться и предлагать сопутку. Низкий чек — моя упущенная прибыль, мириться с которой я не согласен. И кроме меня это никто не отследит и ошибки не исправит.

Среднестатистический продавец «Пив&Ко» — студент. Магазину три года, а я до сих пор большую часть персонала стажирую сам, показываю нюансы, которые сказываются на продажах. Например, как я наливаю пиво? Открываю кран и продолжаю в пол-оборота общаться с покупателем: что-то рассказываю о сортах, советую закуску к выбранному пиву. Человек видит мои глаза, а не спину. Ни один продавец, который у меня работал, сам не дошел до этого. Надо было объяснить и показать вживую, как надо. Или еще момент: с крана, как бы ты аккуратно ни наливал, все равно в течение дня может накапать на пол. Я проводил эксперимент. Когда приехал поработать вместе с ребятами, специально накапал. Думаете, хоть один заметил и вытер? Нет. Пока не сказал, даже внимания не обратили. Вступали в эту лужицу, прилипали, но шли дальше. А чистота в магазине и свежий запах — одно из важнейших правил.

Честность, ответственность и работоспособность — вот все мои требования к кандидату. Вообще ничего заоблачного. Думаете, хотя бы раз человек, собравшийся уволиться по собственному желанию, пришел ко мне и сказал: «Михаил, я хочу поменять работу. Две недели отработаю и уйду»? Никогда. Просто в один прекрасный день не выходят и все или в лучшем случае говорят: «Завтра не выйду. Рассчитайте меня». Всем без разницы, что завтра мне самому придется встать за прилавок. Еще один случай. Работала у меня девушка. В анкете у нее ожидаемая зарплата была 30 тысяч. При приеме на работу мы обговорили, сколько смен нужно для этого отработать и что зарплата будет зависеть от прибыли магазина. Она отработала максимум восемь смен, потому что то сама болела, то куда-то возила маму, то еще что-то у нее случалось. Когда мы прощались, она очень недоумевала, почему у нее расчетные не 30 тысяч, а меньше. Она же рассчитывала. А то, что я рассчитывал на нее, значения не имеет

Третий момент эффективного бизнеса — отношение к деньгам. Даже имея проверенного администратора, финансы я никогда никому не доверю. Каждый месяц — ревизия, которую я делю на три части, чтобы основательно посчитать весь товар. У меня были случаи, когда на вопрос продавцу: «Сколько бутылок такого-то пива стоит реально на полке?», получал ответ по остатку по ведомости. То есть продавец не шел к полке, чтобы посчитать, а смотрел в ведомость, где было написано: остаток 11 бутылок,— и тупо называл мне эту цифру. Когда я сам подходил к полке и считал, то оказывалось меньше. Это лень или нежелание. И таких продавцов много, поэтому всегда на ревизиях присутствую лично. Товар — это, по сути, все, что у меня есть. Это мои деньги. Если я не владею реальной ситуацией по остаткам, то, можно сказать, не владею и самим бизнесом.

Я постоянно модернизирую магазин. Городок, в котором он находится,— маленький, народ там не избалован. Но я беру примеры с успешных маркетов «Пив&Ко». Регулярно в них заезжаю и смотрю, что нового в оборудовании и ассортименте. Я все делаю на заработанные средства, поэтому получается поэтапно. Сейчас торговый зал в плане оборудования — идеален. Надо только свет поменять — и будет шик.

Из самых главных находок, которые дали ощутимый плюс в выручке,— открытый холодильник. У меня до этого была закрытая витрина — в разы хуже. Далеко не всякий посетитель обратится к продавцу, чтобы ему показали продукт, и даже не каждый откроет дверцу холодильника самообслуживания и заглянет внутрь. А вот когда дверей нет и сыр, вяленое мясо, колбасы, морепродукты лежат прямо перед тобой, не за стеклом, то руки сами тянутся. А если человек повертел в руках продукт, то в семидесяти процентах из ста он его обратно в холодильник не положит. Потому что уже состоялся контакт — он посмотрел, понюхал, прочитал описание — и в голове сработало: «Хочу!» Я человек цифр и могу точно сказать, что продажи по сопутке ощутимо выросли.

Логистика магазина — на пять с плюсом. Оборудование мне мой менеджер помог расставить очень грамотно. Покупатель заходит в магазин, и все стеллажи и холодильники — по кругу. Все просматривается. Покупатель заказывает на розлив пиво, и пока оно наливается, то до всех стеллажей и холодильника ему рукой подать. Времени хватает, чтобы все посмотреть, тем более если продавец разговорчивый и предлагает что-то попутно. Все к этому располагает, удобно.

Я не скряга, но и не транжира. Деньги с потолка на меня не падают. Чтобы магазин оставался в прибыли, я тружусь над ним каждый день. Я считаю, что для каждого рубля должно быть адекватное применение. Поэтому развиваю магазин: закупаю новое оборудование, работаю над товарным остатком и ассортиментом, готов платить трудоспособному персоналу — для меня это понятные вложения в бизнес, которые обязательно окупятся. Но я никогда не буду тратиться на то, во что не верю.

Я собираюсь открыть еще одну точку. Товарный знак куплен. Сейчас деньги потрачены на кое-что иное, а вот когда поднакоплю — начну искать локацию. Уверен, что второй магазин стартанет гораздо быстрее, потому что уже научился на ошибках и сразу буду делать так, как нужно. Это важно. Поэтому, например, франшиза «Инвест» имеет такие результаты: ее изначально ведут опытные ребята. Они не плюхаются, как слепые котята, тормозя бизнес на старте.

Программа лояльности — хорошая штука. Мне не жалко списывать бонусы для своих клиентов. Ключевое слово — «своих». В Ревде два магазина «Пив&Ко». Вторым раньше владел другой франчайзи, и были случаи, когда его сотрудники говорили: «Бонусная не работает». Как вы думаете, куда шли люди списывать накопленные баллы? Конечно, ко мне. А после того как списали, снова переключались на магазин, который географически ближе к ним. Мне такая ситуация сильно не нравилась. Слава богу, удалось договориться с новым владельцем, что такого в нашем городе больше быть не должно: бонусная работает или у всех, или ни у кого.

В ТОПАХ

Светлые нефильтрованные сорта идут на ура. Назови любое пиво «Чешское» или «Жигулевское» — и оно полетит. У меня так. А вот за модные и современные сорта нам приходится топить. И не каждый продавец продаст незнакомый продукт. Я, кстати, поэтому, когда к сезону собирается более или менее стабильная команда, обязательно везу ребят на пивоварню. Два последних лета так делал и в этом году повезу. Мне не затратно. А они проникаются, и потом весь сезон арамильские сорта летят на ура — одни из самых маржинальных.

Почти все СТМ: снеки, сухари, весовые сыры, сушеное мясо, колбаски, энергетики. Сейчас круто заходит кола. Прямо топ. Вкусный продукт и уникальный. Эти товары нигде больше не купить — круто. Достаточно подсадить на них покупателя, и он будет к тебе ходить и ни на какое «КБ» не променяет.